Josef Wegenberger
Oliver Wegenberger
Tandemführung bedeutet, wie der Begriff impliziert, dass die gesamten Aufgaben einer Führungskraft [Management von Prozessen, Strukturen, Ressourcen etc. | Führen von Menschen | Fachlich-inhaltliche Aufgabenstellungen | Netzwerkmanagement | …] geteilt und gemeinsam – im Tandem – wahrgenommen wird. Daher wird für Tandemführung auch der, etwas sprechendere, Begriff „Shared Leadership“ verwendet. Nachdem die Führungsaufgaben in der Tandemführung geteilt werden, kann der Ansatz mit dem Konzept der Matrixorganisation verglichen werden. In der klassischen Matrixorganisation werden Führung in fachliche Führung und klassische Linienführung aufgeteilt. Damit soll unter anderem eine end-to-end Betrachtung von Prozessen sowie eine Reduzierung von „Schnittstellen“ ermöglicht werden.
Tandemführung ist wesentlich mehr als ein reines Leitungs-/Stellvertretungsmodell. Wie auch im Fall der Matrixorganisation, stellt das Modell einer Tandemführung einen hohen Anspruch an die Führungs- und Organisationskultur. Darüber hinaus erfordert Tandemführung ein gezieltes Management von
- Zielen
- Prozess- und Wissensmanagement
- Führungsinstrumenten [z.B. Mitarbeitendengespräch]
Für das Zielmanagement stellen sich folgende Fragen
- Sind die Ziele klar und transparent?
- Sind die Aufgaben und die Aufgabendelegationen klar und transparent?
- Wissen alle Teammitglieder wer an welchen Aufgaben und Themenstellungen [bis] wann arbeitet?
- Gibt es eine [aktuelle] Projekt- und Aktivitätenübersicht, die für alle verfügbar ist?
- Werden alle Teammitglieder über Änderungen, Verschiebungen von Prioritäten etc. informiert?
Während in der „klassischen Führung“ viele Punkte noch „im Kopf der Führungskraft“ vorhanden sein können, ist das in der Tandemführung ein „Ding der Unmöglichkeit“; Doppelgleisigkeiten, Irritationen im Team und schlussendlich Unstimmigkeiten zwischen den Tandem-Führungskräften wären die Folge und bremst den Erfolg des Teams.
In Bezug auf das Prozess- und Wissensmanagement sind daher folgende Themen im Zusammenhang mit Tandemführung relevant
- Sind die Prozesse klar und eindeutig definiert?
- Sind alle Dokumente und Informationen für alle verfügbar?
- Gibt es eine klare Verantwortungs- und Pouvoirregelung?
- Gibt es bei allen relevanten Prozessschritten, Informationen, Dokumentationen, Aufgabenbeschreibungen etc. einen institutionalisierten Änderungsdienst [kennen alle den „Letztstand“ und können leicht auf diesen „zurückgreifen“]
Tandemführung hat also weitreichende Auswirkungen auf verschiedenste Aspekte der Führung und des Managements. Tandemführung kann nicht oktroyiert werden und die beiden Partner/innen zur gemeinsamen Führung „zwangsverpflichtet“ werden. Ein gemeinsames Führungsverständnis, hohes Vertrauen und Wertschätzung sind, wie in jeder Partnerschaft, eine wichtige Basis für den Erfolg.
Das bedeutet auch in weiterer Folge, dass der Umgang mit Führungsinstrumenten, wie Strukturierte Mitarbeitergespräche, Jour Fixes, Entscheidungsstrukturen etc. umgegangen wird. Dies wir in hohem Maße auch davon abhängen, wie das Shared Leadership aufgebaut und gelebt wird.
- Macht man alles gemeinsam und tritt de facto „nur“ im Duo auf
- Hat jede Führungskraft ihre Schwerpunkte: fachlich/inhaltliche und Prozessthemen auf der einen Seite, Führung, Teambildung und –entwicklung auf der anderen Seite
- Rolle der „Innen- bzw. Außenminister/in“
- Nützen der jeweiligen Stärken
…
Der Gestaltung sind keine Grenzen gesetzt; es bedarf jedoch auf jeden Fall einer intensiven Abstimmung vorab; eine Tandem-Führungsklausur hat sich in der Praxis sehr bewährt.
Zusammenfassend lässt sich sagen:
- Tandemführung ist wesentlich mehr als eine Stellvertretung
- Tandemführung ist mehr als eine klassische Geschäftseinteilung
Es bedarf daher gezielten Überlegungen, ob Tandemführung für bestimmte Bereiche sinnvoll und zielführend ist. Des Weiteren ist die Frage nach der Organisationskultur sowie der Führungskultur eine sehr zentrale um beurteilen zu können, ob Tandemführung im Bereich / in der Organisation möglich ist.
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