Josef Wegenberger
Ein Unternehmen entscheidet sich, den gesamten Fuhrpark auf E-Mobilität umzustellen. Die Geschäftsführerin vereinbart einen Termin mit einem Autohaus; der bei der telefonischen Terminvereinbarung freundliche Verkäufer ist nicht anwesend, vereinbarte Probefahrt kann nicht stattfinden; ein Kollege versucht Schadensbegrenzung. Ein anderes Autohaus derselben Automarke wird kurzfristig besucht und das gewünschte Modell kann zumindest besichtigt werden. Eine Probefahrt wird für den übernächsten Tag [Samstagvormittag] vereinbart. Die Geschäftsführerin und der Facility Manager sind zum vereinbarten Termin vor Ort – leider trifft man kein Personal an, das Autohaus ist verwaist. Man wartet eine halbe Stunde ohne Erfolg. 5 Tage später ruft der Verkäufer an und beschwert sich, dass man den Termin nicht wahrgenommen hat. Man entscheidet sich für eine andere Automarke und findet ein Autohaus und einen Verkäufer, wo man im Schnellverfahren [ohne Kaffee und Getränke] einen Vertrag für das 1. Auto unterzeichnen kann.
Aufgrund der Lieferschwierigkeiten kann der vereinbarte Liefertermin nicht gehalten werden; man wird mehrmals vertröstet und dann überhaupt nicht mehr informiert. Das bestellte Auto wird storniert und es wird vereinbart, falls das Auto doch irgendwann lieferbar ist, man informiert wird und sich für oder gegen einen Kauf entscheiden kann. Nach langer Zeit ein Anruf von einer neuen Verkäuferin, dass das Modell nun lieferbar sei [man ist glücklich € XXX abgeben zu dürfen] – die Übergabe wird vereinbart.
Während früher eine Übergabe zelebriert wurde – noch dazu, wo der Ankauf weiterer 10 Fahrzeuge im Raum steht – erfolgt die Übergabe spartanisch und nüchtern: kein Kaffee, keine Getränke, ja selbst eine 3. Sitzgelegenheit kann nicht angeboten werden. Das APP „MyAuto“ kann trotz mehrmaliger Eingabe aller Daten nicht vollständig funktionsfähig gemacht werden und die Erklärungen betreffend Neuerungen sind minimalistisch und man wird mehrfach auf die Informationen auf der Website hingewiesen.
Der Ergebniswert ist gegeben – wo ist aber der Erlebniswert? Wo liegt der Unterschied zu einem Kauf über das Internet und die Lieferung mit einem Paketdienst? Die Informationen werden via Chat oder Videocall mit Sicherheit professioneller gestaltet und möglicherweise zeigt die/der Zusteller/in von der Post mehr Freude und Engagement bei der Übergabe als die Verkäufer/innen unseres Beispiels.
Die Geschichte wurde von einer Führungskraft im Rahmen einer Veranstaltung zum Thema „Corporate Identity – Unternehmenskultur“ erzählt. Sofort entbrennt eine „heiße“ Diskussion, wo alle Teilnehmer/innen zumindest ein oder mehrere aktuelle Beispiele „zum Schlechtesten“ geben. Man gewinnt den Eindruck, dass Dienstleistung nicht im Fokus steht. Woran liegt das?
- Falsche Ressourcenplanung?
- Überforderung – Stress – zu viele Aufträge?
- Fehlende Motivation?
- Zu starke Fokussierung auf Effizienz?
- Fehlende Kunden- und Serviceorientierung?
- Mangelnde / fehlende Kompetenzentwicklung?
- Oder von allem etwas?
„Der Kunde steht bei uns im Mittelpunkt“ oder „der Kunde ist bei uns Mittel!Punkt!“ Manchmal kann man den Eindruck gewinnen, dass der zweite Spruch Gültigkeit hat.
Wie schaffen wir als Unternehmen, die Service- und Kundenorientierung [wieder] zu entwickeln und langfristig zu sichern. Wie stellen wir die Rahmenbedingungen sicher, in denen Mitarbeiter/innen Freude daran haben und den Sinn in der Dienstleistung und Serviceorientierung erkennen.
Dazu gilt es, das Thema ganzheitlich zu betrachten. Das gesamte Unternehmen zu einer kunden- und serviceorientierten Organisation zu formen ist die Aufgabe ALLER! In einem integrativen Prozess gilt es folgende Themen zu bearbeiten:
- Analyse der IST-Situation des Unternehmens
- Definition der strategischen Ziele und Ableitung der Strategie
- Wie sind wir aufgestellt? – Change in Richtung Kunden- und serviceorientierter Aufbauorganisation
- Wie spielen wir zusammen – Prozessmanagement [Hand in Hand gehend mit Partnern, Lieferanten, Tochter- und Schwesterorganisationen, …]
- Entwicklung von Nahtstellen statt Schnittstellen
- Welche Rollen und Aufgabenbereiche benötigen wir?
- Welche Kompetenzen machen uns als Unternehmen nachhaltig erfolgreich? [Kompetenzdefinition / Kompetenzsystem]
- Über welche Kompetenzen verfügen unsere Mitarbeiter/innen? [Kompetenz- und Potentialanalyse]
- Wie können wir diese weiterentwickeln? [Kompetenzentwicklung]
- Welche zusätzlichen Kompetenzen bzw. Mitarbeiter/innen benötigen wir in Zukunft
Wenn Sie diesen Prozess aktiv und professionell gestalten möchten, wir unterstützen Sie gerne dabei, damit nicht „Das Einzige, was stört, der Kunde ist“ [Buchtitel von Edgar K. Geffroy]
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